Een toetsingskader voor de OR?

De laatste tijd wordt me steeds vaker gevraagd om samen met de ondernemingsraad een toetsingskader op te stellen. Vroeger werd meestal gevraagd om een beleidsplan. Is er hier sprake van een nieuwe werkwijze, of moeten we een toetsingskader gewoon zien als een beleidsplan?

Het begrip toetsingskader is populair. Voer het in google in en je krijgt 598.000 resultaten. De meeste van die resultaten (althans op de eerste pagina’s) zijn verbonden met de wereld van toezicht, vaak financieel van aard. Niet verwonderlijk wellicht: in deze tijd van falend toezicht is de roep om aanscherping van het toetsingskader (of misschien wel juist het invoeren van een toetsingskader) een voor de hand liggende stap. Ook de ondernemingsraad kan zijn bijdrage hieraan leveren. Want er is één opvallende afwezige in de huidige parlementaire enquête over de woningcorporaties: de ondernemingsraad. Ondanks het feit dat aan de OR in de meeste aangelegenheden die nu in het nieuws staan adviesrecht toekomt, zien we dat daar in de praktijk nauwelijks aandacht aan wordt besteed. Alsof men er standaard vanuit gaat dat de OR in dit soort kwesties machteloos is. Zowel de kwestie van de investering in een aftands cruiseschip, als risicovol financieel beleid met derivaten, als de buitensporige beloning van een Maserati-rijdende directeur – de wet biedt aanknopingspunten voor de OR om hier wat van te vinden. Ik weet niet wat de ondernemingsraden in de betrokken corporaties hebben gedaan, maar het verdient in ieder geval meer aandacht dan het nu krijgt. Al was het maar om te kunnen beoordelen of de wet op de ondernemingsraden een effectieve wet is om te bevorderen dat een onderneming goed functioneert in al haar doelstellingen, zoals artikel 2 van deze wet poneert.

In de afgelopen jaren is steeds de nadruk gelegd op het initiërend vermogen van de OR. Maar hoe zit het nu met het reactieve vermogen? Is dat niet teveel naar de achtergrond gedrongen? Zijn veel ondernemingsraden nu druk bezig te proberen hun eigen plannen te realiseren, terwijl ze niet zien welke risico’s hun organisatie loopt door de plannen van hun bestuurder? Ik denk dat dat wel losloopt, maar feit is wel dat het voor veel ondernemingsraden lastig is, die risico’s goed in kaart te brengen, laat staan erover een goed gesprek te voeren met hun bestuurder. Dan helpt een goed toetsingskader. Waaruit zou zo’n kader kunnen bestaan?

Elementen toetsingskader
Ik benadruk altijd drie elementen, die in elk toetsingskader niet mogen ontbreken:

1. Welke doelstellingen streeft de onderneming na en worden die ook gerealiseerd? Artikel 2 zegt het zo mooi: “bevorderen van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen”, maar hoeveel OR’s hebben met hun bestuurder hierover expliciet afspraken gemaakt? Meestal worden doelstellingen als bekend verondersteld. Vaak weet men er geen te noemen, als ik er expliciet naar vraag. Benoem ze – niet alleen de voor de hand liggende economische, maar ook de sociale, maatschappelijke, culturele of technologische. Welke vind je als OR in het bijzonder de moeite waard om te bewaken? Neem die op in je toetsingskader en bespreek de voortgang regelmatig in de OV.
2. Welke risico’s loopt de onderneming bij het uitvoeren van zijn strategie? Doelstellingen horen niet ten koste van alles te worden gerealiseerd. Het helpt om in kaart te brengen waar de continuïteit van de onderneming in gevaar komt en daar dan extra op te letten bij nieuw beleid, of bij bijstellingen van bestaand beleid. Dat hoeven niet alleen financiële risico’s te zijn. Reputatieschade, of vertrouwensbreuken kunnen een net zo groot risico vormen. Breng ze in kaart en spreek erover met de ondernemer.
3. Welke wensen en gevoeligheden leven er onder de medewerkers, die om aandacht van het management vragen? Hier ligt natuurlijk een bijzondere taak voor de OR. In hoeverre kan hij bijdragen aan een klimaat van vertrouwen en zekerheid, zodat medewerkers bereid zijn het beste van zichzelf aan de onderneming te geven? Dit raakt aan de tweede taak die de wet aan de OR toeschrijft: het vertegenwoordigen van de medewerkers in een onderneming. Dat betekent in de huidge tijd, met zijn grote diversiteit binnen de werknemerspopulatie dat de OR actief stelling moet durven nemen, knopen moet doorhakken en de discussie met het management aangaan. Dan helpt het als er een aantal uitgangspunten op papier staan, waar de OR op getoetst kan worden.

Natuurlijk komen daarnaast ook nog andere punten aan bod, die te maken hebben met de vorm waarin zo’n kader wordt gegoten en welke ijkpunten door wie worden beoordeeld. Maar wat ik hier wil benadrukken is dat een goed toetsingskader dus een mix is van punten, waar binnen de onderneming iedereen aan gehouden kan worden. Of in elk geval op kan worden aangesproken. Het gaat verder dan een beleidsplan voor de OR, omdat dat alleen de OR bindt.

Het toetsingskader krijgt pas echte meerwaarde als ook andere partijen (management, medewerkers, financiers) hier achter kunnen staan. Als de OR zich opstelt als de spil in het tot stand komen, maar ook in het bewaken van zo’n toetsingskader, draagt dat bij aan zijn gezag in de onderneming.